目前，在去產能、去庫存的大環境下，在市場調節和國家政策的引導下，通過系列兼并重組，一部分落后船企被淘汰是必然的。與之伴生的，是中國造船產業集中度將更高，一些大型骨干船企在市場洗禮中將變得更大更強。這也是建設造船強國的必經之路。
未來，中國造船業必須擁有一批具有國際競爭力的船企，因為擁有的跨國企業和全球知名品牌越多，其價值鏈所處地位及主導力就越強。目前，對中國乃至世界造船行業主要并購重組事件的跟蹤調查和分析表明，并非所有并購都能獲得“1+1>2”的協同效應，如兼并導致“兼病”，并購被大眾“詬病”，重組過程中也充斥著重重阻礙，很多重組還不如不重組。因此，中國造船業需要基于產業發展特征的船企戰略型并購決策流程。
背景：船舶行業集中度分析
20世紀90年代后期亞洲金融危機爆發，韓國啟動了兼并重組，主要船企如現代重工、三星重工經過多次低成本并購重組，規模迅速壯大，直至發展成為如今的世界級綜合企業。可以說，如果沒有危機時期的兼并重組，韓國船舶工業就不會孕育出這些實力強大的企業，更不會有今天在高端船舶和海洋工程裝備建造領域的優勢地位。
從中國造船業的發展歷史來看，“十一五”至“十二五”期間，中國造船業已初步形成了“三分天下”的競爭格局。但是，這并不等于國內市場形成了有效競爭。作為中國船舶工業的兩大主力，雖然中國船舶工業集團公司和中國船舶重工集團公司旗下集聚了眾多實力強勁的船企，但與日韓相比，依然存在比較明顯的多而散以及管理和地域不集中等問題。因此，在全球單個船企排名榜上，中國船企大多較靠后，企業集中度明顯不高。韓國現代集團則不同，旗下單個船企實力都很強，現代重工、現代尾浦和現代三湖均躋身單個企業十強。韓國3大造船企業現代重工、大宇造船海洋與三星重工在韓國的船舶訂單占有率達到90%以上。
當前，中國造船業處于并購整合的最佳時期。從國際上看，這也是中國造船業迎接經濟全球化挑戰以及提高核心競爭力的必然選擇，造船業已經處于戰略型并購時代。所謂戰略型并購，是企業出于自身戰略發展的需要而采取的并購行為，是上世紀90年代中期以來新一輪并購浪潮的顯著特征。
與以多元化為目的的并購模式相比，戰略型并購可以提高專業化程度，使并購后的企業競爭力更強，從而占據優勢地位。戰略型并購主要是通過提高核心業務的競爭優勢來增加企業價值，提升其核心競爭力。
理論：目標企業的選擇原則
戰略型并購可通過實現一項戰略計劃贏得核心業務市場競爭的優勢，使企業的并購由多元化轉向專業化，全球范圍內企業并購的結果就是成為擁有核心競爭力、具有專業化壟斷地位的跨國公司。
戰略型并購具有這樣幾個特征。其一，以企業發展戰略為基礎，強調為核心業務服務。雖然戰略型并購和財務型并購的最終目標都是增加企業的價值，但財務型并購并不重視是否有利于提升企業核心業務的競爭力。其二，通過企業重組，可以合理地配置資源，優化現有產品結構。其三，戰略型并購會考慮企業各自原有優勢的結合與互補，從而實現信息、技術、資金、市場與人力資本的共享，降低生產經營成本，擴大生產規模，增強企業的國際競爭力。因此，其更注重進行優勢互補型的“強強聯合”。其四，充分發揮協同效應。通過戰略型并購，企業之間整合了資源，創造出了規模效益，可大大提高企業在國際市場上的競爭力。
根據戰略型并購的特征，目標企業的選擇也變得有跡可循，大致有以下3項原則。一是明確并購的戰略目標和自身優劣勢，目標企業要與并購企業自身的發展戰略和要求相一致。并購企業和目標企業在行業或者核心技術或者業務上要具有相關性或互補性，應盡量選擇能為并購企業帶來核心資源的目標企業。二是選擇資源、能力和文化等方面融合度較高的目標企業。三是分析目標企業的盈利潛力。
確定目標企業的選擇標準之后，就要根據標準對候選企業的各項指標進行綜合評估，候選企業信息的可靠性、完整性是至關重要的。在這個過程中，并購企業可利用網絡和書面資料查找相關信息，如上市公司或發債公司的年報、公告等資料；可通過第三方機構查找相關信息，如政府部門、行業協會、商界合作伙伴以及投資銀行、商業銀行、產權交易市場、會計師、律師、資產評估師、咨詢或評級機構的盡職調查；可通過并購企業的內部資源，調查掌握相關信息，如與目標企業的合作、企業領導及員工之間日常工作接觸等。
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